La continuidad de una empresa familiar ya no depende solamente de definir quién tomará el mando. El verdadero desafío está en aprender a convivir, dialogar y tomar decisiones entre distintas generaciones.
En el webinar “Diálogo y continuidad en los negocios familiares”, organizado por Albor y aqnitio, Manuel Font, especialista en asesoramiento a negocios familiares, compartió algunas claves para abordar uno de los desafíos más frecuentes de las empresas familiares: construir una convivencia generacional que permita sostener y hacer evolucionar el negocio.
Y los propios participantes dejaron en evidencia que se trata de un tema muy presente: el 58% pertenecía a empresas que se encontraban atravesando su segunda o tercera generación.
Además, frente a la pregunta sobre qué les genera la convivencia entre generaciones, el 51% la consideró una oportunidad, mientras que otro grupo importante reconoció que representa un desafío.
De la sucesión a la integración generacional
Durante mucho tiempo, hablar de continuidad en una empresa familiar estuvo directamente asociado a la idea de sucesión: una generación se retiraba para darle lugar a la siguiente.
Sin embargo, esa lógica está cambiando.
El aumento de la expectativa de vida, sumado a nuevas formas de trabajar y participar dentro de las empresas, hace que diferentes generaciones convivan durante períodos cada vez más prolongados.
Por eso, Manuel propone cambiar el foco: en lugar de pensar solamente en el momento del “traspaso del bastón”, comenzar a trabajar sobre la integración generacional.
“Ya no alcanza con pensar quién sucede a quién. Tenemos que aprender a gestionar la convivencia entre generaciones.”
Esta convivencia puede darse simultáneamente en distintos espacios de la empresa: en la operación diaria, en la dirección del negocio y también en la propiedad, donde con el paso del tiempo pueden incorporarse hermanos, hijos, primos, sobrinos y nuevos accionistas familiares.
Cada uno de estos ámbitos necesita reglas, responsabilidades y espacios de conversación propios.
La diferencia entre comunicarse y dialogar
Uno de los principales hallazgos compartidos durante el encuentro fue que en las empresas familiares suele existir mucha comunicación, pero no necesariamente diálogo.
Mensajes de WhatsApp, conversaciones durante una comida familiar o intercambios cotidianos pueden generar la sensación de que los temas están siendo tratados.
Sin embargo, las decisiones importantes requieren otro nivel de conversación.
“La calidad del diálogo no debería medirse por cuánto hablamos, sino por el impacto que esas conversaciones tienen sobre las decisiones.”
Dialogar implica escuchar, preguntar y tratar de comprender la mirada de la otra persona antes de intentar imponer una posición.
Para Manuel, una de las diferencias fundamentales está en hablar con el otro y no simplemente hablarle al otro.
En el primer caso existe una construcción conjunta. En el segundo, muchas veces la conversación se convierte en un intento por convencer.
El reconocimiento existe, pero pocas veces se dice. La metodología desarrollada por aqnitio para trabajar con negocios familiares se apoya en tres grandes dimensiones: reconocimiento, ego y diálogo.
A partir del análisis de distintas empresas familiares, encontraron un patrón recurrente: las generaciones suelen reconocer el valor que aporta la otra, pero ese reconocimiento pocas veces se hace explícito.
Las generaciones de mayor trayectoria valoran la energía, las nuevas ideas o la incorporación de tecnología que impulsan los más jóvenes.
A su vez, las nuevas generaciones reconocen la experiencia, el conocimiento y el esfuerzo de quienes desarrollaron la empresa.
El problema es que muchas veces eso se piensa, pero no se dice: “El reconocimiento suele estar presente de manera implícita. El desafío es hacerlo explícito.”
Hacer visible ese reconocimiento puede cambiar significativamente la dinámica de trabajo: genera confianza, facilita la delegación y permite que las diferencias sean entendidas como aportes complementarios.
Cuando el ego transforma una tensión en conflicto
Que existan diferencias entre generaciones no necesariamente representa un problema. Una generación puede impulsar mayor innovación, mientras que otra puede aportar experiencia, prudencia y conocimiento acumulado.
La tensión aparece naturalmente.
El conflicto surge cuando entran en juego el miedo a perder autonomía, poder o capacidad de decisión.
“El ego puede frenar el reconocimiento, dificultar la delegación y transformar una tensión natural en un conflicto.”
Por eso, gestionar la convivencia generacional no significa eliminar las diferencias, sino crear las condiciones necesarias para que esas diferencias puedan expresarse y convertirse en valor para la empresa.
El asado familiar no debería ser el directorio
Otro desafío frecuente aparece cuando la empresa no cuenta con ámbitos claros para conversar y decidir.
Las reuniones familiares, los almuerzos o incluso un asado terminan convirtiéndose en espacios donde se discuten inversiones, incorporaciones, responsabilidades o decisiones estratégicas.
Cuando los espacios se mezclan, también se mezclan los roles.
Una misma persona puede ser simultáneamente padre, socio, director o jefe. Y cada uno de esos roles supone responsabilidades diferentes.
Por eso, una de las claves es avanzar hacia una mayor institucionalización de las conversaciones.
Directorio, reuniones de gestión, asamblea de accionistas o encuentros familiares pueden tener objetivos distintos. Definir dónde se conversa cada tema ayuda a reducir tensiones y ordenar las decisiones.
Tres claves para mejorar la convivencia generacional
Como cierre del encuentro, Manuel planteó tres aspectos concretos para comenzar a trabajar dentro de las empresas familiares:
- Definir un encuadre y reglas claras
Separar los espacios familiares de los empresariales y establecer canales, momentos y ámbitos específicos para cada conversación.
- Medir el diálogo por su impacto
Hablar mucho no necesariamente significa dialogar bien. Lo importante es evaluar si las conversaciones permiten tomar mejores decisiones, generar acuerdos y avanzar.
- Establecer roles y límites de decisión
Cada integrante necesita saber qué responsabilidad tiene, sobre qué temas puede decidir y cuáles requieren acuerdos con otras personas.
La claridad sobre estos límites facilita la delegación y evita que las responsabilidades se superpongan.
El legado como punto de encuentro
En una empresa familiar, pensar en continuidad también implica hablar de legado. Pero ese legado no necesariamente debe entenderse como algo rígido que una generación entrega y la siguiente debe conservar sin cambios.
Puede funcionar como un punto de encuentro entre experiencia e innovación: “El legado no tiene que ser un mandato. Puede ser un activo vivo que impulse la continuidad de la empresa.”
Las herramientas cambian. Las generaciones también. Hace algunos años las discusiones podían girar alrededor de la incorporación de WhatsApp o nuevas plataformas digitales. Hoy muchas empresas ya están evaluando cómo integrar inteligencia artificial a sus procesos.
La tecnología evoluciona, pero el desafío humano permanece: generar confianza, construir acuerdos y crear espacios donde las distintas generaciones puedan aportar valor.
Para las empresas familiares agropecuarias, donde patrimonio, historia familiar y gestión empresarial suelen estar fuertemente vinculados, trabajar sobre estos aspectos puede ser determinante para proyectar el negocio hacia las próximas generaciones.
Porque la continuidad no comienza el día en que una generación se retira.
Se construye mucho antes, mientras las generaciones todavía conviven, trabajan y toman decisiones juntas.
